Especialización vs. multidisciplina

Los mercados y las empresas cambian con mucha frecuencia. La tecnología es un denominador común que, además, evoluciona con rapidez. Cada vez se necesitan personas con un conocimiento más holístico para entender y adoptar estos cambios de forma transversal en la compañía, liderando proyectos multidepartamentales y multidisciplinares.

Es evidente que los últimos años están viviendo una rápida implantación de nuevas tecnlogías en el día a día de las empresas, que afectan transversalmente a procesos y herramientas, maneras de interactuar con proveedores y clientes (omnicanalidad), así como entre empleados dentro de la misma empresa, nuevos modelos de negocio, originales acciones de márketing personalizado, cambios en las formas de hacer las cosas y organizarse a nivel de equipos, etc.

Resultat d'imatges de business new technologies
(C) imagen: https://singo.africa/about-us/news-updates.html

No es menos cierto que la adopción digital suele ser mucho más rápida a nivel particular de cada individuo y de la sociedad en general, que en las empresas, donde nos encontramos con más dificultades para que todas estas nuevas ideas fluyan de forma eficaz: jefes “chapados a la antigua”, brecha generacional entre los empleados, elevada resistencia al cambio por parte de los más veteranos (“lo he hecho toda la vida así, y no voy a cambiar ahora“), poco “trabajo en equipo” y colaborativo real, miedo a cambiar los valores tradicionales, pocas ganas de reeducarse y reinventarse, escasa visión cuantificable de los beneficios que una visión más digitalizada puede aportar para cada caso concreto, o simplemente, no saber por dónde empezar a digitalizarse.

La resistencia al cambio puede frenar ideas revolucionarias dentro de tu propia empresa. Fomenta la participación de las ideas de cada individuo y permite un espacio de innovación, los perfiles especialistas lo pueden ver como una amenaza porque se sale de su forma de hacer tradicional, pero puede dar lugar a nuevas ideas de negocio, o cuanto menos ayudar a pivotar cuando el mercado lo requiera.
(C) imagen: https://www.mundoerp.com/blog/test-de-resistencia-al-cambio/

Un buen punto de inicio es el de empezar por transformar la cultura. Dejar de ver la empresa como una “fábrica” donde se viene a producir 8 horas, siguiendo unos patrones repetitivos, donde la opinón del jefe es la única válida y donde es mejor “ver, oír y callar“, aprender bien a hacer el trabajo (es decir, formarse y especializarse en lo que hago hoy en día) e intentar que eso baste para tener una carrera fructífera y una empresa productiva.

Con las nuevas reglas de mercado, eso podría no ser suficiente, y, como sabemos, la práctica totalidad de empresas tienen su razón de ser en la obtención de beneficios, los cuales podrían aumentar (o evitar reducirse) aplicando modelos de transformación cultural, a priori intangibles y no relacionados directamente con la producción. Lo primero es que las empresas se den cuenta de que su modelo de negocio ha evolucionado (y continuará haciéndolo), y que si quieren seguir siendo competitivos tienen que cambiar la cultura (redefiniendo o ajustando la visión y los valores de la misma), y eso debe venir desde arriba. Si la dirección o el departamento de RRHH (por cierto, mal nombre para un departamento que gestiona temas relacionados con personas) sigue reclutando perfiles especializados, seguirán contando con gente que sabe hacer muy bien algo en concreto, expertos en seguir trabajando con lo que siempre ha funcionado, pero no estarán garantizadas la capacidades de adaptación, pivotación y transformación que sin duda van a ser requeridas en algún momento, si lo que se quiere es sobresalir o brillar a parte de, simplemente, seguir produciendo, con las mismas fortalezas y debilidades que hemos tenido hasta el momento y con el riesgo de que (debido a cambios en el mercado) esas capacidades dejen de ser suficientes o válidas en algún momento.

De vez en cuando, no va mal apartar la vista de la pantalla y hablar con tus compañeros. ¡Quizás descubras que ahí también tienes mucho que aportar!
(C) imagen: http://www.sulekha.com/blogs/top-4-easy-programming-languages-to-learn-for-budding-programmers_634924

Como profesional de la Informática, he vivido multitud de situaciones en los que la hiperespecialización me ha parecido contraproducente, o directamente, un sinsentido. Me han llegado a descartar en ofertas de trabajo por no ser experto en 2 de las 14 plataformas o tecnologías que se requerían, lo cual me parece absurdo, más que nada porque me considero un perfil multi-disciplinar, con capacidades de aprendizaje y de abstracción que van más allá de una tecnología en concreto. Si tengo unos skills y experiencia muy elevados en programación, por ejemplo, es poco relevante si no he trabajado nunca con un framework específico de mapeo objeto-relación Java -conozco bien el concepto y puedo adaptarme a cualquiera. Hoy en día es imposible abarcar todo el conocimiento que un perfil de trabajo puede requerir (especialmente en Informática, debo añadir), y es absurdo pretender que una persona aúne una gran parte de ese conocimiento.

Imatge relacionada
Otro ejemplo: quizás 25.000€/año no suenen del todo mal, pero habéis visto lo que “se requiere”? ADE, Máster, experiencia en múltiples ámbitos, alto nivel de inglés… Pero no se habla de ningún aspecto actitudinal. Quizás sería mejor pedir menos aptitudes y más actitudes, que serían confirmadas en una entrevista y no mediante títulos o experiencia.

Al contrario, es mucho más inteligente contratar personas con talento innato, intuición, skills interpersonales, carisma y positividad, con talante inspirador y abierto pero a la vez lo suficientemente crítico y analítico para poder tomar las mejores decisiones en cada aspecto de su trabajo, con ganas de aportar, aprender, crecer y empaparse de cuántos ámbitos desee. Este es un perfil que va a aportar muchísima más riqueza a una empresa que un gran especialista pero “cerrado en su mundo”, conflictivo, resistente al cambio, sin ganas de escuchar (no estoy generalizando que sólo haya esos dos tipos de perfiles, sólo me estoy yendo a dos extremos). Eso sí, en todo caso es importante una sólida base de conocimientos y tener en el ADN una voluntad de mejora y aprendizaje contínuo, ya que si no la rapidez de la evolución tecnológica lo van a dejar obsoleto en poco tiempo. Para evitarlo, es muy recomendable generar un marco de confianza, que permita a los colaboradores apoyarse entre ellos, aprender juntos, intercambiar siempre opiniones y posibles soluciones, es decir, virar hacia un marco de trabajo mucho más colaborativo.

Y, por supuesto, que dirección fomente este ambiente de colaboración, sin miedo a decir lo que uno piensa, con posibilidad de equivocarse en un marco controlado (los errores forman parte del aprendizaje y cometerlos nos ayuda a aprender y mejorar), y que apoye a que cada uno de sus empleados muestren sus capacidades no tan obvias (es decir, desarrollen skills más allá de su especialización por la cual fueron contratados) que los lleve a ser unos perfiles T-shaped, más transversales y polivalentes, lo que redundará en una mayor aportación a la empresa y, por ende, una mayor satisfacción y plenitud en sus vidas laborales.

Creo que ya hay empresas que se han dado cuenta de esto y están viendo rápidamente los beneficios (mutuos) que unos empleados más felices y realizados pueden aportar. Los trabajadores como individuo somos más que “programadores”, “analistas”, o “contables”, sólo falta que liberemos todo nuestro potencial también en el ámbito profesional.


(C) introducción: David Alayón Armas

(C) imagen de cabecera: http://www.careersunbound.com/hiring-t-shaped-professionals-build-collaborative-teams/

1 comentario en “Especialización vs. multidisciplina

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