Formas ágiles de Organización de Empresas

Dentro del sector IT al que me dedico, la mayoría de empresas con las que he trabajado tenían una organización más bien tradicional: jerárquica, piramidal y con divisiones funcionales (ventas, márqueting, finanzas, tecnología, administración, etc.). Enlazando con conceptos que estoy estudiando en el MBA, en el
MÓDULO 1. TRANSFORMACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES Y EL MODELO, sí que existía cierta hibridación con el modelo matricial, en el que se aplican unas divisiones adicionales de forma más horizontal respecto a los clásicos departamentos, por ejemplo en los proyectos, para los que se definían equipos transversales con un jefe de proyecto y un equipo (una estructura, curiosamente, mucho más plana y apta para la consecución de un objectivo muy concreto como es la entrega del proyecto).

Organigrama jerárquico

Estuve 9 años trabajando en Andorra Telecom bajo este modelo, el cual fomentaba la creación de silos que iban en contra de la colaboración y la innovación, ya que cada departamento / área / servicio tenía unos objetivos particulares, que no siempre estaban alineados con los de los demás, cuando no eran directamente contradictorios. La dirección se dio cuenta de esto, e inició un programa (de la mano de Great Place To Work, entre otros) para cambiar primero la cultura, enfocarse en el cliente, mejorar la calidad de los productos y del servicio, y, en general redefinir en cierta manera la estrategia e iniciar un proceso de transformación digital. Para ello, se redefinió la organización (aunque, a mi modo de ver, se introdujeron nuevos silos, sólo que más pequeños y numerosos)…

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En organizaciones jerarquizadas y compartimentalizadas, existe un wall of confusion entre los silos que trabajan por y para los mismos fines, sólo que con diferentes funciones. ¿Porqué no unirlos y ponerlos a trabajar juntos, con metodologías y herramientas comunes? Eso, entre otras cosas, promulga DevOps.
(C) imagen: Pinterest

El caso es que a nivel IT empezamos a aplicar metodologías de organización y operación DevOps, que se nutren de principios de agilidad, colaboración, co-responsabilidad, transversalidad en los perfiles que conforman un equipo, aplanamiento de la jerarquía dentro de los mismos (el equipo es el máximo responsable del producto o servicio), autonomía, automatización de procesos… todo sustentado por la aplicación de las metodologías Ágiles (Scrum, Lean, Kanban, XP,…) que, al contrario de lo que parece, no dictaminan la forma de organizar los proyectos de IT, sino que promueven una manera de desarrollar y entregar valor (productos o servicios) que, para que sea efectiva, debe afectar de manera holística a toda la compañía. Por desgracia, en el momento que dejé la compañía, esta transformación y cambio de mentalidad se había integrado de forma bastante profunda en el departamento de IT, mientras que en los demás empezaba a calar el mensaje pero todavía no se estaba aplicando del todo.

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La metodología Ágil más simple de aplicar (aparentemente): Kanban
(C) imagen: http://www.valuexperience.com/agile-management/

Comento esta experiencia porque me parece interesante mencionar la metodología DevOps, muy interesante cuando se trata de gestionar equipos de IT de una empresa, pero también porque encuentro grandes paralelismos con las holocracias: en éstas, cada miembro de la compañía es autónomo, autogestionado y autosuficiente. Dentro de los equipos ágiles o DevOps, hay conocimientos y capacidades (tanto técnicas como de gestión y decisión) suficientes para encargarse de todo el ciclo de vida del producto o servicio de forma independiente, que no al margen, del resto de la compañía. Hay interacción con los stakeholders y con los otros equipos, por supuesto, pero al contar el equipo con personal multidisciplinar, se reducen al máximo los puntos de bloqueo inherentes a las operaciones de las jerarquías tradicionales.

DASA (DevOps Agile Skills Association) Meetup Madrid 2018 3
(C) imagen: DASA DevOps

Esta es la teoría, pero no todo es perfecto. Aunque el agilismo es sobretodo una cuestión de cultura que se va refinando, va calando en toda la organización, mientras ésta no cambie del todo, seguirán habiendo aspectos mejorables e ineficientes, frente a los que el equipo ágil (u holocrático) tendrá que adaptarse, cambiando el chip a la mentalidad tradicional, jerárquica, “politizada”. Por mucho que seas autosuficiente y ágil en la toma de decisiones, si hay alguien en tu jerarquía que no lo es, estarás “lastrado” y dependerás de él. Eso es lo que sigue pasando incluso en organizaciones con un grado de maduración elevado en el proceso de transformación del modelo, y presiento que no veremos un cambio completo hasta dentro de unos años, cuando la idea de revolución digital haya arraigado mejor sobretodo en las cúpulas directivas y en el management más tradicional.

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Aplicable a las empresas: todos queremos cambios, pero ¿quién se arremanga y empieza primero? Debería venir desde la alta dirección en forma de cambio cultural, de visión y valores por parte de la compañía.
(C) imagen: https://evolveconsciousness.org/who-wants-change/

Hay otro concepto organizativo llamado “organizaciones líquidas, es decir, que tienen gran capacidad para adaptarse en todo momento y a voluntad a cambios externos, necesidades de mercado, distribuir rápidamente los recursos de un proyecto a otro en función de picos de carga de trabajo, etc. Es algo que en principio no comulga con la filosofía Agile / DevOps, en el sentido que, para que un individuo tenga un elevado desempeño y compromiso en el equipo en el que forma parte, tiene que permanecer en él durante un período de tiempo sostenido y sin distracciones. No obstante, y volviendo a la textura horizontal que se puede aplicar sobre los verticales, creo que es un acierto aplicar una transversalidad a los equipos, que permita a gente con similares afinidades, especializaciones, o roles compartir experiencias, establecer best-practices o generar sinergias. Es archiconocido el caso de Spotify, y su organización en escuadras, capítulos, tribus y gremios, y creo que, quizás sin llegar tan lejos, es necesario escalar Agile de alguna manera en cualquier organización que sea un poco grande. Hablo de agilismo porque es lo que conozco, porque lo entiendo como el máximo exponente de flexibilidad, adaptación contínua, de la liquidez de la que hablamos. Si nos referimos a un contexto de estrategia de mercado, una organización compuesta de equipos ágiles se podrá “liquidificar” de forma mucho más natural que una organización muy jerarquizada, estoy seguro de ello.

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Organizaciones líquidas. O como decía Bruce Lee, “Be Water, my friend”.
(C) imagen: YouTube

Ahora mismo estoy en otro tipo de empresa, mucho más pequeña (menos de 30 empleados), con lo cual hay una organización mucho más plana, pero aún así, el reto es encontrar una buena forma de organizarse, ya que las cosas se hacen con mucha menos planificación, menos estrategia y más acción (analizar / publicitar / vender / desarrollar / soporte y vuelta a empezar). Aún así, las ventajas de esta organización es que podemos trabajar con modelos más experimentales y disruptivos, como son las colaboraciones puntuales de partners / terceras personas ajenas a la organización, la posibilidad de que cualquiera pueda plantear una idea o modelo válido sin tener que someterlo a un comité, el uso más generalizado y flexible de herramientas digitales de colaboración o trabajo remoto / en la nube (que en grandes organizaciones están más “capados”, limitados o controlados), los cambios de rumbo más rápidos…

Creo que lo que las nuevas formas de organización persiguen es un modelo que equilibre agilidad (rápida capacidad de adaptación, decisión, pivotación, prototipado…) con la correcta aplicación de una cultura empresarial que genere engagement, motivación, entrega de valor por parte de los empleados y resultados en general. Opino que los modelos jerárquicos tradicionales están demasiado anquilosados y que, poco a poco, todas las empresas deben encontrar su manera de estructurarse que les permitan competir mejor en el mercado digital actual, a la vez que redunda en un mayor compromiso, flexibilidad y felicidad de sus empleados. Queda recorrido por hacer, pero en eso consiste también la Transformación Digital a nivel empresarial.

(C) imagen de cabecera: https://www.tlnt.com/what-it-takes-to-become-an-agile-organization/

1 comentario en “Formas ágiles de Organización de Empresas

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